中国领先体育品牌企业李宁公司于3月26日公布了2012年年度业绩，虽然去年业绩不佳，但公司2012年宣布实施的渠道复兴计划，连同变革计划的一系列其他举措，在过去几个月中已经取得可观的进展。李宁公司预计2013年全年营运表现将逐步企稳，使现金流及经营业绩开始有所改善。

　　当日下午于李宁公司举行的小型电话沟通会上，公司创始人及执行主席李宁先生与执行副主席金珍君先生一起，在香港就此次业绩公告情况和公司变革进展对记者进行了沟通。

　　一次性清理 李宁欲轻装上阵
　　据年报显示，李宁公司去年收入为67.39亿元人民币，同比减少24.5%。毛利为25.50亿元，同比减少36.9%。权益持有人应占溢利减少至亏损19.79亿元人民币，部分原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。

　　李宁公司表示，集团2012年度的财务表现主要受制于不利的市场环境的影响以及集团自身业务发展的阶段性挑战。集团主动采取变革措施及渠道复兴计划以支持减少渠道库存及对经销商的销售以缓解渠道压力，改善他们的财务状况和现金流。除此之外，涉及包括渠道复兴计划在内的变革计划的相关费用、库存拨备，应收账款的拨备，乐途商标特许签署协议的重新修订，以及其他架构重整成本等费用。但公司认为以上许多费用或为一次性支出。

　　李宁公司执行副主席金珍君在沟通会上这样说道：“这次的主要亏损来源也就是我们主动做的一次性调整，包括应收款和付出的一些拨备。过去在很多零售行业也面临着这样的挑战，积压库存的问题在其他市场也发生过好几次。解决这种问题最好的办法就是把恶性循环改成为良性循环，最需要的是把所有的问题都做一个清账，有一些是成本，有些可能是拨备。我们在2012年年底把所有账上的风险做了一次性清理，这样的话我们就可以从2013年轻装开始。”

　　针对体育用品行业普遍存在的库存积压从而导致渠道盈利能力下降问题，李宁公司于2012年12月推出作为去年7月公布的变革计划扩展部分的“渠道复兴计划”，其目标就是从根本上盘活下游有效流通，提升渠道盈利能力。这一计划据当时李宁公司表示预计将产生一次性费用达14亿元至18亿元人民币，而从这一行动的规模和力度，更可见李宁公司对过去传统粗放式发展模式所遗留问题进行解决的决心。

　　金珍君在进一步解释构成去年主要支出成本的渠道复兴计划时表示，2012年渠道复兴计划相关支出并不是真正的亏损，如果通过复兴计划将第一年坏账和库存的问题解决的话，就可以把2012年的拨备作为回拨，从而覆盖整个复兴规划的成本。因此，他认为2012年的亏损不算真正的亏损，而是对相关问题做了一次性处理之后，让公司在2013年和2014年重新开始。

　　李宁公司创始人兼执行主席李宁也表示：“为阻止销售渠道的继续恶化，集团董事会及管理层作出果断而必要的决定。尽管相关决定在短期内将对我们的损益带来负面影响，我们相信这对实现李宁公司的盈利能力以及可持续增长，并为全体股东带来最佳回报至关重要。”

　　行业遇调整期 李宁率先变革商业模式
　　中国体育用品行业正经历行业最严重的下调周期，多年来的扩张导致经销商积压大量库存，反过来影响了零售店铺的经营和盈利能力。李宁公司认为传统的批发式运营已不能使公司在全新充满激烈竞争的市场环境下占有优势，也不能满足日益成熟的消费需求。过去两年，销售渠道问题已开始影响集团自身财务表现。2012年市场形势进一步恶化，李宁公司果断采取了一系列包括渠道复兴计划在内的变革举措，以期从根本上解决这些问题，协助集团恢复长远、可持续盈利能力。

　　李宁在沟通会上表示：“在如今体育用品行业整个供应链上下游都处于日趋饱和与竞争激烈的环境下，大家都在寻找突破困局的出路。而我们变革战略的重点就在于公司业务模型的转变。”

　　针对体育用品行业出现的增长放缓问题，李宁公司就曾指出，过往的十几年，国内体育用品企业普遍采取批发式运营迅速扩张销售网络，占领市场份额，抢占了第一轮的发展先机。然而最近几年，在整个行业的增长速度迅速下滑并出现饱和迹象的情况下，过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已经遇到了瓶颈，从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。这一行业转型判断也得到行业内的普遍认可。

　　在媒体沟通会上，执行副主席金珍君还向记者介绍了李宁公司自去年7月宣布变革计划以来各项举措的相关进展。从引进优秀管理人才打造超强执行力，确保变革计划的顺利实施，到逐步降低库存使库销比回归到6倍的正常水平，以及从快速反应、补货项目的项目试点逐步扩展到商业化规模，并对物流系统进行改造以更接近新的零售模式等，金珍君对业务进展的了解程度足以显见其对零售行业的深厚知识，这一点也与外界称其为行业变革高手相符。

　　金珍君强调称李宁现在着力打造的零售业务模式跟过去的模型有很大的差别，而且是行业里第一个真正做到快速补货的成功事实。如果这次变革能够成功实施，应该说是在中国第一个大规模能实现真正零售的模型。金珍君补充到，“我们的业务已经发生了非常有意义和有深度的转变。虽然这些进步尚未能体现到财务表现中，但我们十分专注，亦有决心，而且在我们推进各项举措和实战以克服这些行业问题的同时，我们对我们想要达到的目标有一个清晰的战略认识。”

　　引入世界领先的私募投资公司TPG作为战略投资者后，李宁公司得以借助其强大的运营能力以及行业专业知识。2012年7月，李宁公司宣布一项全面变革计划，旨在系统全面地解决当前挑战。除聘请了多名在业界资历深厚的高级管理人员以提升执行能力之外，初期主要举措还包括：优化集团成本结构;改善定价政策以锁定更广泛的主要消费群;实施结合订货会预订单和快速反应产品线及快速补货的以零售为主导的模式。变革计划的目标即是逐步实现从传统批发模式向以零售为导向模式的转变。

　　体育消费市场仍藏巨大空间
　　国内体育用品行业虽进入下行期，但结合我国整个体育消费市场的宏观产业环境来看，体育用品企业收入下滑应是受行业阶段性业务模式所累，中国体育市场作为刚刚起步阶段仍然存在巨大的消费空间。跟其他发达国家相比，中国体育用品的渗透率还处在较低的水平。随着城市化进程加快和体育社会化，中国体育消费的能量将逐步释放，可望迎来巨大的消费市场。

　　体育产业是名副其实的朝阳产业。有数据显示，2011年美国体育产业的收入近人民币2.3万亿元，而中国仅有人民币1600亿元，中国的体育产业产值不到美国的十分之一。巨额差距的背后也暗示着中国体育产业的发展空间之庞大。随着中国政府对体育行业的大力支持，行业规模预计在2015年将达2500亿元。

　　李宁公司创始人李宁就曾预期，“中国的城市化给体育产业发展提供了一些必要条件，如果中国城市体育消费能够真正活跃起来，全国的人均消费能达到欧美的一半，就可以形成一个超过2万亿人民币的巨大市场。”

　　而谁率先调整和突破，谁就将掌握先机。作为中国体育用品领先品牌的李宁公司率先提出业务模式转型的变革战略，李宁公司认为必须突破过去行业过分依赖的批发业务模式，转变成更加以零售和消费者为导向的零售业务模式，才能立足于快速变化的消费者市场。

　　李宁在沟通会上表示：“20年前我们率先开始中国体育用品店铺网络渠道的经营，这种经营也是推动中国体育用品行业快速发展的一种模式。而我们今天在变革上的创新，目的也是抓住新一轮的商机。在这种努力下的商业模式创新，也必将继续引领在中国市场上的可持续发展。”